Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad. Vastuvõetud tekstid - Kolmapäev, detsember

Organisatsiooni võime nendele keskkonnamuutustele reageerida ja nendega toime tulla on selle edu üks olulisemaid koostisosi. Üks parimaid näiteid pikaajalise heategevusprogrammi on Avon Corporation "koos rinnavähi vastu. Osa vahenditest müügi kosmeetikatoodete ja parfümeeria Avon brändi on loetletud fondi, mis rahastab meditsiinilisi uuringuid rinnavähi, samuti diagnoosi ja ravi naiste all kannatavad selle haiguse.

Kogenud juht tunneb alati, kus asub võimu kese või vektor, see tähendab, kes või kellest sõltub otsustamine.

Isiklik efektiivsus Ettevõtte sotsiaalne vastutus esitada näiteid. Kogemused ettevõtete sotsiaalse vastutuse kasutamisel Venemaa ettevõtete poolt. Võtme kontseptuaalsed komponendid Ettevõtete sotsiaalse vastutuse kontseptsioon maailma äriringkondade kasutamiseks viimase sajandi ndatel aastatel, kui seda kontseptsiooni hakati rakendama Ameerika Ühendriikide ja Kanada ettevõtetes. Sel ajal tajuti ta ainult hoolitseda oma ettevõtte personali eest ja abistavad kohalikke omavalitsusi. Täna pakuvad Western juhtimise teoreetikud ettevõtte sotsiaalsest vastutusest rääkides 3P kontseptsiooni.

Sageli ei tegutse võimukeskuse või -vektorina mitte ametlik juht, vaid tema asetäitja, töötajad, isegi sekretärid või abikonsultandid, kellel on ametliku juhi üle autoriteet ja mõju. Grupp või Tasuta Bitquins, kus saate kaubelda töötab jätkusuutlikult, kui on olemas jõudude tasakaal.

Võimsuse tasakaalu põhiseadus: võimsa inimese A mõju tase inimesele B on võrdne isiku B sõltuvuse astmega isikust A. Juhi võimu suurendamine on võimalik ainult siis, kui suureneb alluvate sõltuvus sellest juhist. Seevastu alluvate võimu suurendamine juhi üle on võimalik ainult juhi enda sõltuvuse suurenemisest alluvatest. Kui juhi võim alluvate üle on suurem kui alluvate võim juhi üle, siis on jõuvahekord häiritud ja probleemid hakkavad tekkima ning konfliktid küpsevad.

Grupi konflikt väheneb, kui on olemas tõhus grupi interaktsioon. Homansi mudeli järgi on see seotud tunnetatud rühma emotsioonide ja üksikute inimeste tegevustega.

Lihtotsing

Kõik komponendid määravad vastastikku ülejäänud. Suhtlus organisatsioonis Suhtlus organisatsioonis võib langeda juhtimise kõrgeimalt tasemelt madalamale korraldused, juhised, juhised jne ja tõusta madalamalt kõrgeimale aruanded rikete, probleemide jms kohta. Suhtlemine on võimalik ka juhtimishierarhia ühel tasandil horisontaalne suhtlus. On oluline, et igas etapis ei moonutataks teavet, vaid see oleks selge ja usaldusväärne.

Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad

Organisatsioonis suhtlemist võib takistada sekkumine: kuulujutud, isiklikud suhted inimeste vahel, meeskonnaliikmete moonutatud enesehinnang, autoriteedi autoriteet või kellegi juhtimine. Viimane avaldab esinejatele sageli survet ega lase neil end avada.

Psühholoogid soovitavad suurtel ettevõtetel mitte panna kõrgema ja keskastme juhtidele väga kõrge intelligentsuse ja juhtimisega inimesi.

Modulaarsed süsteemid

Sellest on aru saadud isegi Ameerika ettevõtetes, kus viljeldakse individualismi. Näiteks Jaapani korporatsioonides hinnatakse karmi keskmist. Seal pole aktsepteeritud silma paistma, isegi kui inimene tunneb, et on teisest kõrgem.

Jaapanlaste alateadvuse ja teadvuse kogukond sisaldub nende kultuuris, traditsioonides ja seda kasvatatakse koolist alates.

Turusegmentide ja tarbijate huvide uurimine; Positsioneerimise arendamine; 1. Makromajanduslike näitajate, poliitilise, sotsiaalse ja tehnoloogilise keskkonna ning rahvusvahelist laadi tegurite mõju analüüs. Ettevõtte võimete hindamiseks viiakse läbi majandusanalüüs, turundusanalüüs, tootmisvõimsuse hindamine, portfelli hindamine ja SWOT-analüüs. Sisaldab hinnangut organisatsiooni konkurentsivõimele. Uuritakse konkurentide strateegiaid, tugevusi ja nõrkusi, meetodeid konkurentide paremuse kindlustamiseks.

Mis on konkurentsieelis? Kui kõik muud asjad on võrdsed, tekib ettevõtte Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad organisatsioonis: kui organisatsioon arendab oskusteavet tehnoloogia, tootmise ja juhtimise korralduse, töömotivatsiooni, uusi tooteid ja nii edasi; pädeva ja tõhusa tööga tarnijate, klientide ostjateturustajate ja valitsusasutustega; tutvustamisel integreeritud süsteem organisatsiooni töösuhetes KSTOpakkudes oma tööle positiivset sünergiat.

Toon näite keerulise süsteemi kasutamisest töösuhetes. Töösuhete keeruline süsteem või, nagu jaapanlased seda nimetavad, viis suurt süsteemi on üles ehitatud nii, et iga selle komponent täiendab ja tingib teisi.

  • Aktsiaoptsioonitehingud VS ESOP
  • Modulaarsed Süsteemid 🔨 Rohkem -
  • Kogenud juht tunneb alati, kus asub võimu kese või vektor, see tähendab, kes või kellest sõltub otsustamine.
  • Binaarse raha valiku toetamine
  • Kaubanduse materiaalse ja tehnilise baasi näitajad kaubandusettevõtete ja teenistuste arv, suurus, tehnilise varustuse tase ; Kaubanduse ja teenuste materiaalse ja tehnilise baasi arengu, spetsialiseerumise ja kontsentreerumise näitajad; Põhivara seisundi ja kasutamise näitajad kaubanduses ja teeninduses; Ettevõtete võrgu tihedusnäitajad; Äritegevust pakkuvate spetsialiseerunud kaubandusettevõtete arvu, koosseisu ja suuruse näitajad; Reklaamiteenuste mahu, struktuuri, dünaamika ja reklaami efektiivsuse näitajad äritegevuses.
  • Võtmetööriistad on esitatud tabelis. Merchandise kontseptsioon ja vahendid
  • Questrade valikute tase

Seega antakse rühmadele täiendav sünergia, süsteemis luuakse mitmekordistav efekt ja selle tulemusel paranevad tulemuslikkuse näitajad tööjõu tootlikkus, tootmiskulu, toote kvaliteet, modifitseerimise kiirus, käibekapitali käive jne.

Elukestva töösüsteemi LHL klassikalisel kujul kasutatakse Jaapanis nii suurettevõtetes kui ka valitsusteenistustes. Kuigi juriidiline registreerimine pole eluaegset tööd ja me räägime ainult tööandja ja töötaja vahel sõlmitud härrasmeeste kokkuleppest, viimane on rahaliselt huvitatud selles ettevõttes töötamisest ja oma saatuse sidumisest sellega kogu eluks.

Tasustamissüsteem põhineb järgmistel põhimõtetel: mida kauem inimene organisatsioonis töötab, seda suuremaks muutub tema töötasu sõltuvus tööstaažist ja töötaja vanusest ; mida kõrgem kvalifikatsioon, seda suurem on töötasu; mida suurem Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad reaalne tööjõupanus, seda suurem on töötasu; töötajate palkade sõltuvus kogu ettevõtte tulemustest; madal palkade diferentseerimine 1: 5 ; perioodiline 23 korda aastas preemiate boonuste maksmine, mille suurus sõltub töötaja kvalifikatsioonist ja rahaline seis ettevõtted; boonuseid makstakse aasta lõpus sõltuvalt ettevõtte tulemustest ja individuaalse tulu suurusest; ühekordne väljamakse pensionile jäämisel on üsna käegakatsutava suurusega; töötajal on reaalne võimalus võtta oma ettevõttest laene; päris sotsiaalne abi tervisekindlustus, kindlustus surma vastu, muud asjaolud.

Ameerika juhid kritiseerivad jaapanlasi sageli selle eest, et olenemata intelligentsuse tasemest ja isikuomadustest on töötaja sunnitud järk-järgult liikuma madalamalt astmelt kõrgemale, vastava palgatõusuga. See mehhanism häirib ameeriklasi. Nad peavad sellist süsteemi ebaõiglaseks, sest nende arvates peaks nooremal, kuid intelligentsemal inimesel olema võimalus kohe suurt raha saada.

Jaapanlased seevastu kaitsevad oma süsteemi järgmiselt: mida kauem inimene töötab ja seda enam on tal õnnestunud töökohta vahetada personali rotatsiooni süsteem on just sellele suunatudseda laiem on tema silmaring, kogemused ja kvalifikatsioon.

Seetõttu peaks selline töötaja kasvama palka Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad on loogiline. Personali rotatsiooni süsteemi HRC olemus on see, et töötaja liigub horisontaalselt ja vertikaalselt iga 23 aasta tagant. Seega saab ta kogemusi, ilmub uusi Trading System C ++ ja sissetulek kasvab.

Rotatsioon toimub reeglina ilma töötaja nõusolekuta. Mainekate ülikoolide lõpetajaid ei asetata kohe juhtivatele kohtadele, vaid nad alustavad madala kvalifikatsiooniga töökohtadest. Kutseharidus viiakse läbi otse töökoha koolitussüsteemi WPS kaudu. Maine süsteemi SR olemus seisneb selles, et iga töötaja kohta koostatakse kirjalik kirjeldus, milles on märgitud kõik tema eelised ja puudused.

See aitab töötajal end objektiivselt hinnata, stimuleerib täiendõpet, ümberõpet SPRM-süsteemi kaudu ja lõppkokkuvõttes töötasude kasvu ning kiiremat karjääriredelil liikumist. Viie Jaapani süsteemi väärtus seisneb selles, et need ei ole eraldi elementide kogum, vaid omavahel seotud ja vastastikku sõltuvate alamsüsteemide lahutamatu kompleks, mis töötab ühiste eesmärkide nimel: kõrge tööviljakuse tagamine, riigi majanduskasv ja elanikkonna kõrge elatustase.

Jaapanlaste teadvusekogukond, nende traditsioonid, kultuur, Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad ja eetika aitavad sellise süsteemi täie jõuga käivitada. Selleks viiakse läbi näitajate seire ja analüüs aja jooksul, tehakse asjakohased organisatsioonilised järeldused ja tehakse juhtimisotsused.

Kriitilise tähtsusega on välja selgitada kõige kriitilisem kriitiline tegur organisatsiooni edukuse saavutamiseks turul.

Teachers, Editors, Businessmen, Publishers, Politicians, Governors, Theologians (1950s Interviews)

See on see, kes annab sageli tööle tõuke ja loob mitmekordse efekti, kasumi kiire kasvu, kasumlikkuse, arenduskapitali jne. Näiteks toote põhimõtteliselt uus disainiidee või tarkvaratoode nagu Microsofti Windowsi kest annab tõuke mitte ainult oma ettevõtte arendamisele, vaid ka teistele, kes on sunnitud selle tootega kohanema, käivitama sarnaste või ühilduvate toodete väljaandmise, et konkurentidega sammu pidada.

Lõppude lõpuks.

Väga sageli tuvastatakse kriitilised edutegurid spetsialistide ja juhtidega vesteldes. Neil soovitatakse välja selgitada 3—6 kõige olulisemat ja elulise tähtsusega tegurit oma organisatsiooni edaspidise edu saavutamiseks. Näited organisatsioonide jaoks kriitilistest eduteguritest: autotööstus: kütusekulu, autode disain, tõhus kaubanduse korraldamine, madal hind; tarbekaupade tootmine: reklaami tõhusus, tõhusa kauplemissüsteemi valik väike hulgimüük, suur hulgimüük, jaemüük või vahendajate kaudu.

Organisatsiooni sise- ja väliskeskkond, välistegurite tunnused ja organisatsiooni sisekeskkonna elemendid. Juhtimissüsteemis sisalduv teave, selle tüübid, nõuded teabele. Spetsialisti "teabevälja" mõiste …………………………………………… Praktilised küsimused ……………………………………………. Juhtimise kuldreegel Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevus on seatud ühiste eesmärkide saavutamiseks kooskõlastatud. Iga organisatsioon asub ja töötab keskkonnas. Kõikide eranditeta organisatsioonide kõik toimingud on võimalikud ainult siis, kui keskkond seda võimaldab.

Sisemine keskkond on tema elujõu allikas. See sisaldab organisatsiooni toimimiseks vajalikku potentsiaali, kuid samas võib see olla probleemide ja isegi surma allikaks. Väliskeskkond on allikas, mis toidab organisatsiooni ressurssidega.

Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad

Pange tähele, et organisatsioon on ettevõttega pidevas vahetuses väliskeskkondpakkudes nii endale ellujäämise võimalust. Sisekeskkond sisaldab elemente, mis vastastikku aitavad organisatsioonil konkurentsis püsida ja kasumlik olla.

Sisemuutujad on organisatsiooni olukorrategurid. Kuna organisatsioonid on inimeste loodud süsteemid, on sisemised muutujad peamiselt selle tulemuseks juhtimisotsused See aga ei tähenda, et kõiki sisemuutujaid kontrolliks juhtkond täielikult.

Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad

Sageli on sisemine tegur midagi, mida juhtkond peab oma töös ületama. Peamised muutujad organisatsiooni enda sees, mis vajavad juhtimisele tähelepanu, on eesmärgid, struktuur, eesmärgid, tehnoloogia ja inimesed. Olles täpselt analüüsinud, milline saab koostada ettevõtte strateegia, mis aitab kaasa selle edasisele kasvule tööstusturgudel. Välised muutujad on kõik need tegurid, mis asuvad väljaspool organisatsiooni ja võivad seda mõjutada. Väliskeskkond, kus organisatsioon peab töötama, on pidevas liikumises, mis võib muutuda.

Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad

Tarbijate maitse muutub, rubla turukurss teiste valuutade suhtes, kehtestatakse uued seadused ja maksud, turustruktuurid Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad, uued tehnoloogiad muudavad tootmisprotsesse revolutsiooniliselt ja töötavad paljud muud tegurid. Organisatsiooni võime nendele keskkonnamuutustele reageerida ja nendega toime tulla on selle edu üks olulisemaid koostisosi.

Samas on see võime kavandatud strateegiliste muudatuste elluviimise eelduseks. Organisatsiooni keskkond on jagatud kaheks osaks. Esimene osa - "lähedane" keskkond - mõjutab otseselt organisatsiooni, suurendab või vähendab selle töö efektiivsust, Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad lähemale või eemaldab eesmärkide saavutamise.

See hõlmab tavaliselt kliente, tarnijaid, konkurente, valitsuse määrusi ja kohalike omavalitsuste, ametiühingute ja ametiühingute nõudeid. Organisatsioon suhtleb tihedalt selle keskkonna osaga ja juhid üritavad kontrollida selle parameetreid, mõjutada "lähedast" keskkonda, et muuta neid organisatsioonile soodsas suunas. Teine osa - "kauge" keskkond - sisaldab kõiki neid tegureid, mis võivad organisatsiooni mõjutada, kuid mitte otsesed, vaid kaudsed. Need on näiteks makromajanduslikud tegurid, õiguslikud nõuded, riigi- või regionaalpoliitika muutused, sotsiaalsed ja kultuurilised omadused.

Nende tegurite mõju organisatsioonile on keerulisem tuvastada ja uurida, kuid seda ei saa eirata, kuna need määravad sageli trendid, mis lõpuks mõjutavad "lähedast" organisatsioonilist keskkonda. Juhid ei saa kontrollida "kaugema" keskkonna parameetreid, vaid peavad jälgima nende suundumusi ja võtma neid oma plaanides arvesse. Väliskeskkonna analüüs on organisatsiooni seisukohalt olulisemate üksuste ja keskkonnategurite seisundi ja arenguväljavaadete hindamine: tööstus, turud, tarnijad ja globaalsete keskkonnategurite kogu, mida organisatsioon otseselt mõjutada ei Miks aktsiaoptsioonide kuupaev on vale. Makrokeskkonna analüüsi eesmärk Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad jälgida ja analüüsida organisatsiooni kontrolli alt väljas olevaid suundumusi või sündmusi, mis võivad mõjutada selle tegevuse tõhusust.

Seetõttu on konkreetse ettevõtte väliskeskkonna analüüsimisel vaja selgelt sõnastada analüüsi eesmärgid, et visandada teabe kogumise piirid, mis võivad olla laiad teabe kogumine riigi, tööstuse makrokeskkonna kõigi tegurite kohta või kitsamad tegurid, mis mõjutavad konkreetset ettevõtet piirkond, geograafiline turg jne. Pärast väliskeskkonna analüüsimist ja uute võimaluste avanevatest ohtudest või võimalustest ülevaate saamist peaks juhtkond hindama, kas ettevõttel on sisemist jõudu võimaluste kasutamiseks ja millised sisemised nõrkused võivad tulevikus komplitseerida välisohtude väljakutseid.

Kui me räägime välistest teguritest, millele organisatsioon on sunnitud reageerima, siis kui see on valitsuse määruste, ametiühingutega sõlmitud lepingute sagedaste uuesti läbirääkimiste, mitmete huvigruppide, arvukate konkurentide ja kiirendatud tehnoloogiliste muutuste surve all, võib väita, et see organisatsioon asub keerukamas keskkonnas, kui me arvame, on organisatsioon hõivatud vaid mõne tarnija, mõne konkurendi tegevusega, ametiühingute puudumisega ja aeglase tehnoloogia muutumisega.

Samamoodi peaks mitmesuguste tegurite puhul organisatsioon, kes kasutab ainult vähest sisendit, väheseid spetsialiste ja tegeleb oma koduriigis vaid mõne ettevõttega, pidama teenuse pakkumise keskkonda vähem keerukaks kui erinevate parameetritega organisatsioon.

Erinevate tegurite näitaja järgi raskemates tingimustes on organisatsioon, mis kasutab arvukalt ja erinevaid tehnoloogiaidmis on organisatsioonist kiiremini arenenud, mida see kõik ei puuduta.

On hädavajalik meeles pidada, et väliskeskkond pole püsiv, selles toimuvad muutused kogu aeg. Paljud teadlased on märkinud, et keskkond kaasaegsed organisatsioonid muutub kiiruse kasvades.

Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad

Olemas suur hulk organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsimeetodid, millest peamised hõlmavad näiteks: PEST-makrokeskkonna analüüs, mikrokeskkonna analüüs M. Porteri viie võistlusjõu mudeli põhjal; SNW analüüs; ohtude ja võimaluste maatriks; keskkonnaprofiil; SWOT - analüüs; meetod "5 x 5" ja teised. Samuti tuleb märkida, et viimasel ajal on enamus juhtidest pöördunud juhtimise kuldreegli poole, mis ütleb, et ettevõtte absoluutse edu saavutamiseks peab iga selle töötaja selgelt teadma oma rolli ja tegevust ettevõttes.

On hästi teada, et ettevõtte juhtimise koosseis ja juhtimisstiil mõjutavad otseselt ettevõtte edukust. Isegi 50 aastat tagasi mõisteti juhtimisteooriat kogu maailmas eranditult hierarhia seisukohalt - eesotsas oli tegevdirektor, kes jagas juhtidele juhiseid, ja nad jagasid alluvatele ülesandeid. Kuid aja jooksul on see mudel muutunud ebaefektiivseks. Esiteks seetõttu, et see tõi kaasa bürokraatia, operatiivsete otsuste langetamise ja see mõjutas lõppkokkuvõttes äritegevust negatiivselt.

Harmoonilised mudelid ja kaubandusstrateegiad

Nüüd, eriti läänes, kasutavad nad eeliseid aktiivselt meeskonnatöö Peamine on iga meeskonnaliikme rolli õigesti määratleda.